国内汽车企业转型升级如何低成本占用资

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一、引言

在汽车行业竞争激烈的大环境下，如何低成本占用资金进行规模扩张是国内汽车企业转型升级所需解决的根本问题。与此同时，一种利用企业自身议价能力占用上游供应商短期资金，并通过账期管理进行长期滚动使用的“类金融模式”在传统的零售业中流行，尤其以国美、苏宁等企业为典型。这种低成本甚至无成本的占款模式使企业获得了短期资金的使用权（低使用成本）却达到了支配长期资本的效果（低偿债风险），近年来也受到众多企业的青睐。

本文基于“要素”和“供应链”视角进行多案例对比分析，透视S集团营运资金管理效率，并从企业的经营模式（类金融）和供应链合作关系剖析管理效率变动的原因，旨在填充类金融模式除零售业以外领域的应用空白，为我国汽车企业营运资金获得使用、改善与优化供应链合作关系以及持续发展，提供案例启示。

二、S集团类金融运作模式与特征分析

S集团为国内汽车行业龙头，近两年跻身于世界强榜单的百强内，业内地位及信誉毋容置疑。在疫情、汛情等灾害中捐资捐款，主动承担社会责任，并将自身的产业链转为“战疫链”“防汛链”，全力驰援前线，良好的企业形象也为品牌增值。

（一）S集团类金融运作模式

（1）关联方资金融通。S集团于年成立，并积极开展公司金融、汽车金融及投融资活动。近年来凭借自身在业内的地位和信誉，拆入资金和吸收存款及同业存放占流动负债比重分别在10%和15%处浮动。该部分负债量大息低，降低了关联的资金需求方获取短期资金的难度和使用成本，且S集团金融机构提供资金融通的利息收入仍然属于集团的收入。这种模式下S集团金融机构实际充当了供应链中类似于商业银行的角色，利用信誉吸收存款为关联方融通低成本、低风险的资金，这是S集团类金融模式运作的优势与独特之处。

（2）供应商“融资”。类金融模式企业显著特征就是低成本的应付款项占流动负债较大比例，类金融的典型“国美”和“苏宁”延期支付供应商的款项占比维持在80%以上，而S集团近年来应付款项在流动负债中占比维持在5%水平之上，但明显要低于传统零售业，其主要原因：一是所处行业不同，商品生成与流通环节存在的差异，S集团是一家包含零部件和整车研发销售、汽车服务贸易及汽车金融等服务的多业务供应链企业，生产环节需占用大量资金；二是S集团类金融占用低成本款项途径更多样，金融机构存在大量拆入资金、吸收存款及同业存放资金，但流动负债中占比 的项目仍是应付款项。由此说明供应商融资仍是S集团类金融运作模式的最主要途径，对上游供应商有较强的议价能力，这种处于供应链中核心地位的企业利用议价能力占用上游短期资金，并保持在稳定比例进行长期滚动使用的方式正是类金融模式的核心。

（）资金用途。占用资金并不是类金融模式应用的目的，而是通过账期管理使得资金滚动用于企业的经营活动。由于国美、苏宁等典型的零售企业并不存在生产环节，所以类金融模式下占用资金多用于规模扩张，但S集团一方面处于供应链中核心企业的位置（整车制造商），另一方面自身需要研发加工零部件进行供应，属于集供应、生产、销售、投融资于一体的供应链集团，因此，募得资金既要满足内部的生产经营、研发投入等，富余资金亦可由自身金融机构进行集约化管理，用于贷款和投资业务，实现集团内供应链的整合。

（二）S集团类金融模式特征分析

（1）营运资本结构。—年，S集团净营运资本都维持在百亿级以上的正值，呈波动上升的趋势，仅年为负十亿，通过查阅S集团年报发现，该变动是流动负债大幅增加所致，且流动负债增加主要由应付账款、拆入资金、吸收存款及同业存放项目引起，这三个项目正是S集团类金融模式资金的重要来源，该变动也在一定程度上说明了S集团的占款能力有所上升。S集团短期借款占流动负债比和流动负债占总负债的比例分别稳定在4%和85%左右，这也符合类金融模式短期借款占比低，流动负债占比高的特征。

（2）营运资金需求。营运资金需求为企业经营性资产与负债间的差额，亦称净现金需求，该存量指标能反映企业财务的流动性。S集团近六年间营运资金需求均为负，这也是类金融模式的显著特征之一，说明企业整合供应链上下游占用的营运资金足以供生产经营需要并富余，毋须通过外部融资渠道满足经营性需要，积淀资金可用于研发投入、规模扩张等用途。

（）营运资金周转期（现金周转期）。营运资金周转期能从资金周转的角度反映资金收付的间隔，该指标囊括了存货、应收及应付款项的周转天数，这也是大量学者用于评价营运资金管理水平的最重要指标之一。S集团数年来现金周转期为负，且 值越来越大，截至年缩短-24.11天，这表示应付账款周转效率高于存货与应收账款的周转效率之和，意味着S集团已经完成了采购、生产、销售环节并收清货款，但占用供应商的应付资金仍可使用24.11天才需偿还，因此在账期内企业能够对该部分资金进行再利用，现金周转期为负是类金融模式最核心的特征。

三、“要素-供应链”双视角下的营运资金管理评价与对比分析

（一）要素视角下的营运资金管理绩效分析与对比

一方面，周转期缩短代表收付款的效率提升，另一方面，应付账款周转期也可以衡量企业占款能力强弱，延长账期营运资金周转期则会缩短，若经营活动营运资金周转期为负，则代表企业占用供应商资金账期比自身经营周期要长，可将积淀资金用于再生产、再扩张。

区分应收账款、存货及应付账款周转期指标分析时，表现较好的是长城汽车，S集团在应收账款与存货周转期中优于比亚迪，而应付账款周转期衡量企业占款能力时，延付能力不及比亚迪；综合现金周转期来看，变现 的是长城汽车、S集团次之，两家企业在近年来该指标均为负值，说明这方面的综合能力都有一定程度上升，S集团综合评价指标优于比亚迪主要得益于应收账款和存货方面的管理，而不像比亚迪那样采取宽信用期和高库存的*策，该情况之下，比亚迪单凭供应商占款（非类金融模式）抑或无法满足自身经营实际，需通过外部其他途径融入营运资本，并额外支付使用费用。

（二）供应链视角下的营运资金管理绩效分析与对比

在网易财经、巨潮资讯、国泰安等权威数据库里，计算应收账款周转效率的口径都是仅考虑应收账款科目，但在企业的经营活动，尤其是销售环节中很多企业都会以应收票据、合同资产等方式进行销售，普通的投资者若以要素下的应收账款周转期作为决策依据则会高估了企业的营运效率和现金周转期水平。

（1）经营活动营运资金周转期绩效评价。

一是纵向分析。S集团采购环节的营运资金周转期不断缩短，而企业采购业务牵涉到供货、仓储及货款结算等环节，流程较为复杂，周转效率不断上升往往说明与供应商合作关系较为密切，供应商能及时满足企业采购活动的交付，企业也可以降低材料存货的资金占用水平。

二是横向分析。在表采购链营运资金周转期的横向比较中，比亚迪周转期在-天处波动，长城汽车则大幅缩短，在年开始超越比亚迪，单从采购环节的指标来看，长城汽车表现较好，而S集团的周转期较另外两个车企更长。但在生产链的营运资金周转期横向比较中，S集团周转期最短，且生产期内所需资金的周转天数不断收缩，而长城汽车基本稳定在-10天处，比亚迪则呈波动下降的态势。供应链视角下，各个环节是相互联系的，长城汽车和比亚迪在采购环节周转效率远高于S集团，但在生产环节各年的周转效率却均低于S集团，这种现象很可能是由于长城汽车和比亚迪材料储备量过低或者关键材料采购不及时导致的生产期延误，进而影响生产链营运资金的周转天数。销售环节是营运资金变现进行再营运最关键的环节。长城汽车销售链的营运资金周转期近年来大幅度延长，与要素分析中对应环节的应收账款周转期分析结果大相径庭。

（2）信用依赖度评价。供应商资金依赖度可以衡量企业占用上游供应商资金用于采购环节材料存货的保障倍数，该指标越大，说明保障自身营运资金的外部低成本来源较为充足，但依赖程度过高，易破坏供应链的良性发展。

六年间，用供应链依赖度衡量企业占款能力时，S集团对供应链上下游资金依赖度较低，占款能力较弱，但用商业信用依赖度衡量企业占款能力时，S集团所有年份均为负值，获得碾压性的优势，该差异也主要是由S集团金融机构吸收大量资金引起，可知S集团的占款途径更为多样，另外一个角度验证了S集团类金融模式施行的优越性。而长城汽车和比亚迪部分年份的商业信用依赖度甚至为正值，营运资金需求无法通过商业信用的占用满足。

（三）分析结论通过要素视角的绩效评价

不难看出，评价指标间存在一些不可协调的矛盾，如比亚迪采用较为宽松的信用*策有利于存货的流转，但也会导致赊销比例上升，使得应收账款的周转率下降，且这样的评价侧重于对资产项目进行分析，难以判断某比率的改善是否抵消了另一比率的恶化，缺少对流动负债指标的分析也很难把握营运资金管理存在的财务风险。但要素的视角可以更直观的看到引起营运资金变化的项目，其他视角发现异常仍需从要素中归因，因此本文对有关要素的评价方法予以保留，从不同视角进行对比和印证，评价结果也更加全面。

四、研究结论

（一）销售环节营销策略

应以库存布置为主导向客户需求为主导转变消费者生活品质需求的变化推动了汽车个性化定制模式的发展，企业可适当放弃部分以产定销的模式，采取以客户需求为导向的资金管理策略，即采购生产活动延迟至消费者确认订单时进行，从而减少供应链上各环节存货凝滞的风险和资金的占用，提升营运资金周转水平，企业提供差异性产品亦可有效提高企业竞争能力和顾客满意程度，减少售后问题，其模式类似于淘宝双十一预定活动，且这种以客户需求为导向的延迟策略也可降低客户的议价能力，预收定金、款项也会改善企业信用期的管理；其次，在销售环节，应兼顾成本效益原则，可以将应收票据质押的成本让利给客户以加快还款速度，从而可加快资金周转以及降低应收款项融资成本，且提供商业折扣也能进一步改善与客户的关系；此外，应完善汽车后市场服务，捕获客户意见和需求里的价值信息，对产品加以改进、完善。

（二）生产环节周转速度应以核心企业产能提升为主导

以数字化供应链为主导转变通过上述有关生产链营运资金效率的分析可知，国内车企已经解决了产能方面的问题，但在研发投入方面，企业应摒弃“搭便车”心理，着力解决受制于人的关键技术短板，数字化生产流程，减少人为监测，提升产品质量，以免产品质量问题发生的召回危机影响企业声誉。另一方面，大规模定制要缩短生产周期必将涉及客户需求信息提取、柔性智能制造等模块，企业一方面加大相关领域的研发投入，加深与相关领域企业以及上下游的协作，建立个性产品供应链可视性生产系统，缩短产品交付期，降低资金占用风险。

（三）采购环节占款能力应从账期的延长向流程的优化

转变采购环节产生的商业信用会使得营运资金在核心企业与上游供应商之间短期内重新分配，而处于强势方的核心企业若一味地延付供应商欠款会损害供应商的利益，合作关系将难以持续。因此，供应商管理策略应兼顾双方利益，尤其是现在国际*治形势、经济趋势不明朗的情况下，应与供应商培养建立稳定的合作关系，加强供应链信息的共享，加快供应链物流平台的构建，整合重复作业，通过流程的优化、运输的效率降低库存和资金占用量，尤其是汽车定制业务，更应提高供应商管理库存的参与度，也可与供应商共同参与前端产品个性化设计，改善工艺流程和资源质量，实现营运资金管理效率的提升。另外，应采取预付手段锁定关键性稀缺资源，以免影响生产活动的有序开展。

（四）S集团类金融模式的借鉴

从经营模式、资本结构和营运资金管理水平等方面可以发现，S集团类金融模式下在资金配置方面较于另外两大车企存在一定的优越性，其集团内金融机构在整个供应链的发展中担任了资金配置中心的角色，一方面是解决了企业中上游企业，尤其是中小企业融资成本高、难度大的问题，有利于稳定企业的合作关系，另一方面是采用产融结合的方式推动了汽车的销售，刺激目前疲乏需求，也满足了消费者资金紧缺情况下的购车需要，在经济形势不明朗时，也可扶持供应链上下游渡过难关，促进了供应链的良性发展；此外，S集团金融机构凭借着自身的供应链实力，吸入供应链内冗余资金（拆入资金、吸收同业存款）进行集约化管理，可供集团内关联方融通资金、进行研发投入、规模扩张以及开展贷款与投资等活动，实现供应链整体价值的提升。

（五）评价方法与指标包含要素与时俱进

企业会计准则不断更新，经营模式日新月异也使得企业对经营活动资金变动情况进行核算时产生了不同的分类方法，但对于传统方法不应一味摒弃，而是选择取其精华的态度，在进行案例分析时也不应局限于评价指标的简单计算和体系的生搬硬套，计算中的构成要素应充分结合行业的背景和企业的特点，以免忽略部分要素科目对分析结果客观性产生重大影响。