UR创始人李明光快时尚的精髓是时尚而

即使眼下消费创投退潮，我们依然看好新锐消费品牌吗？

答案毋需怀疑。

消费是一个长坡厚雪的赛道，品牌养成不是一朝一夕，而一旦立住，就不会轻易死亡。我们看到，经过一轮高速成长的阵痛，一些新品牌公司拥有了忠实用户，进而获得了可观的规模甚至利润，进入稳定增长的新阶段。它们大多诞生于年之后，乘上年刮起的投资热风，在激烈竞争中胜出。

基于此，36氪未来消费决定挑选36家新消费品牌公司，以专访、案例分析等方式，持续跟踪它们的发展，并汇集在“厚雪公司36”这个栏目中。

UR门店，品牌供图

采访｜姚兰杨轩

文｜姚兰

编辑｜乔芊

来源｜36氪未来消费（ID：lslb)

快时尚在中国有一个奇妙的开头。人们看到的是年西班牙品牌ZARA正式进入中国，却忽略了在广东一隅，那一年也诞生了它日后的强劲对手。

年之前，ZARA、HM、GAP等国际快时尚品牌度过了黄金十年，它们以动辄上千平的面积在一二线城市的各大商场占据黄金铺位，扮演“客流拉动机”的重要角色。如今在中国，它们不仅在线下被Lululmon们取代，也在面对新兴电商渠道时显得迟缓。

国货品牌中有许多弯道超车的玩家。去年6·18，天猫女装销量榜单上，冠军不再是此前长期霸榜的优衣库，而是前年就已位居第二名的本土快时尚品牌URBANREVIVO（以下简称UR），ZARA则始终排在UR后面，一路跌出了前十。

UR仿佛一夜之间跃入大众视野。事实上，它已在线下默默生长了十余年，且低调完成了五轮融资，年销售规模已突破60亿元。

在这场“快战争”中，UR显示出了它“慢”的一面。被称为“ZARA的中国学徒”，UR自诞生起便采取“高举高打”的做法，开出“奢华大店”，但在年放开加盟前，UR的门店数量并不多，创始人李明光（Lo）选择把融资砸在买手和设计师团队的搭建、供应链建设、数字化系统上，这拉长了它的盈利时间表。

十年蛰伏期过去，年，UR依靠约00家门店实现了接近30亿元的销售额，首次实现盈利。要知道服装是一个高毛利的行业，想赚快钱并不难。

李明光视衣服为精神产品，他说快时尚服装行业的精髓是“时尚”，而不是“快”。“中国的服装企业一般只有0年左右的辉煌期。好卖，却不时尚，这是很多品牌没落的原因。”

“时尚”在李明光眼中是感性的、个体化的。就像他在UR的门店里播放自己钟爱的另类音乐一样，他主张设计师和买手要经常看画展、听音乐会、看歌剧，去旅游，去住好的酒店，“这些都是在提高审美”。如今UR在全球拥有约家门店，设计师开发团队有超过名成员，而在全世界拥有多家门店的ZARA，设计师也不过人。

黑蚁资本创始合伙人何愚至今记得他和李明光的第一次见面。“第一感觉是人在发光，一身白衣，干净清爽，跟他们的门店气质十分相符。”何愚称李明光是“意义导向型”的创始人，在做大公司、获得利润之外有更高追求。

如何始终保持“时尚”？如何带领公司从十亿规模向百亿规模迈进？以下为36氪未来消费与UR创始人李明光的对话：

UR创始人李明光

“大店”的突围

36氪未来消费：“UR”这个品牌名字是怎么来的？

李明光：我会买很多外国音乐碟片，有些碟片的封面设计真的很有感觉。看到漂亮的Logo，我就在想，自己将来做品牌了，如何把它利用起来。UR的名字灵感来源于一张在新世纪初发行的音乐碟片，希望能传递出可跨越时代的创意美学理念，和一种国际化视野。

36氪未来消费：UR其实是你的第五次创业实践，从一开始，你就清楚地知道如何做“品牌”吗？

李明光：应该说，我从中学时期就一直喜欢“美”，也在追求“美”，但对“做品牌”这件事并不是一开始就懂的。

年，我第一次创业，准备了5万块钱，在广州白云区的一条巷子开了家外贸服装店，铺面有30平方，月租块钱。一年后，我去了广州高端商圈——好世界广场开店，每月租金4万，生意确实更好了。但是它很难快速发展，或者说很难复制，因为我做的是杂牌零售，不是品牌。

36氪未来消费：你的品牌之路，看起来是从年代理男装品牌VJC开始，而且还将这家店开在了最时尚的上海，这是一个大跨步，你很有勇气。

李明光：但表现不如人意。这家店基本上每个月都是亏钱的，仅一年就把我过去两年积攒的钱都花得差不多了，把它关了是肯定的。要说这一年有什么体会，就是让我对怎样做价格定位、做消费者沟通，有了更深的了解。最重要的是，坚定了自创品牌的决心。

36氪未来消费：你是怎么决定做一个“快时尚”品牌的？

李明光：年，我看到了国内关于ZARA的媒体报道，然后也去日本看到了ZARA的实体店，很快意识到“快时尚”是当时中国服装红海里面的蓝海。我打电话问ZARA能不能加盟，他们说没有加盟。我觉得这个不是什么高科技（笑），做起来没有那么难吧？

到了年，我们正式创立UR品牌，ZARA也是在这一年进入中国市场。UR首店开在广州正佳广场，当时一个铺位多平方，我跟商场说你把8个铺位全打通，我要打造一个有全新商业模式的品牌。其实那时期的正佳广场发展得没有那么好，能够被我这样的个体户一起拿掉，他们也觉得挺开心的。

开店三个月后，UR的销售表现就很好。而我之前还有一个牛仔裤品牌BCjans，也在正佳广场开了一家店，门店面积平方，每月租金十几万，但销售额也是十几万，所以销售额一直没什么增长。最后，我决定关掉开设了七八家店的牛仔裤品牌。

36氪未来消费：UR开出全国首店的第二年，另一个快时尚巨头HM来了。ZARA首店开在上海南京西路，HM首店则选址上海淮海中路，你们同时瞄准了一二线城市。在点位选择上，这些海外巨头有着优先选择权，UR靠什么和它们正面竞争？

李明光：那时候，在广州正佳广场，除了百货巨头友谊商店以外，UR是单体服装店中面积最大的品牌。开出来后，我明显感觉到消费者觉得我们是一个“大品牌”，会产生信任感。通过店铺大小、装修材料、灯光、播放的音乐等维度，消费者就能判断出这是什么档位的品牌。

UR门店，品牌供图

很长一段时间以来，很少有本土服装品牌敢开出超过00平方的门店。当时研究这套商业模式，我们就知道门店要够大，门店风格就是“奢华”。以前UR没怎么做营销投入，店铺本身就是广告。品牌是一种信仰，我们的店铺希望打造得像“教堂”一样，店里还增加了很多艺术装置，在这种氛围下，消费者会对品牌有仰慕的感觉。

36氪未来消费：听说你很喜欢听音乐。会在店里播放你喜欢的音乐吗？

李明光：会，我想让消费者听到另类或者说从来没听到的歌。我很喜欢现代乐器与民族元素结合的Hous和Loung曲风，其中最喜欢Buddha-bar的音乐。Buddha-bar位于巴黎，是酒馆，也是餐厅。店里有尊巨大的佛像，播放的音乐包含了中东元素、日本的三弦以及中国的传统音乐等等，曲风多样，非常特别。喜欢听音乐，也是追求“美”的表现。

又“好卖”又“时尚”

36氪未来消费：从ZARA身上，UR学到了什么？

李明光：以前，服装企业经常参加一些培训课程，我也参加，但发现并没有学到我想学的东西，后来就不参加了。学习它，我们的渠道更多是媒体报道。

你会发现“快时尚”，在中国没有什么总结性的东西可供你学习，只能靠自己去摸索，学习完不对再转回来。以前我们看到那些报道，写ZARA门店一个月换一次货，我们就跟着换一次，后来发现不对，人家换一次不是全部换，是部分换，其中潮流款可能每周上新一次。简单讲，传统服装品牌是“款少量多”，ZARA做到了“款多量少”的突破。

年、年，提起ZARA，好多人都不知道是什么牌子，UR相当于是这种商业模式在中国的验证者，同时也是受益者。我们现在已经沉淀出自己的“快时尚商业模式”。

36氪未来消费：你认为“快时尚商业模式”的精髓是什么？

李明光：顾名思义，又快又时尚，其中“时尚”是核心要素。

UR女装，品牌供图

36氪未来消费：为什么“快”不是核心要素呢？

李明光：中国服装行业的供应链已经非常成熟了，其他一些行业也是如此。如果只比拼这一方面的“快”，UR是领先的。但这远远不够，我们要成为的是“时尚品牌”。服装行业的本质是时尚，创意美学能力不单是UR的核心竞争力，我认为也是服装行业的核心竞争力。

在时尚行业，尤其是奢侈品品牌，一般有两个职位是平行的，一个是CEO，一个是创意总监。而且在很多时候，创意总监是更具起决定作用的角色。奢侈品品牌增长不行了，往往会换创意总监，CEO很少换，因为品牌本身毕竟经历了很长的时间周期，这说明组织建设通常不会出现问题，更多是创意不行了。中国的服装企业一般只有0年左右的辉煌期，之后就往下走，因为不再时尚了。

36氪未来消费：你的角色是什么？

李明光：你可以理解我是创意总监的角色偏多一些。早期我会跟到每个款的细节，现在更多是把控整体的方向不会跑偏，比如够不够国际化、会不会过于年轻、会不会过于老等等。

36氪未来消费：从产品角度看，UR和ZARA有何不同？

李明光：跟ZARA比，UR没有做到最国际化，但正是因为这个差异化，才让我们在中国做得很好。在版型、尺码、颜色、设计细节等方面，UR都更本土化。而ZARA是欧洲的风格，很多衣服都要很高的身材才能驾驭得了，整体偏成熟一点点。

36氪未来消费：今天市场上同时流行的时尚风格多达数十种，很难说哪种风格占据了市场主导地位，你的团队如何把握最新流行趋势？

李明光：这其实取决于每个人的时尚潜质，因为时尚是一个感性、个性的东西，它不能够标准化，不能够复制。但是它有一种学习方法，就是说你作为设计师和买手，不仅要